ビジネスを始める方法

ビジネスを始めるためには、まず、自分はどんなビジネスをするのか決めなくてはなりません。

そのビジネスを決めるには、次のステップで進めるのがよいでしょう。

１．やりたいことでやれることを列挙する

２．それぞれのビジネスをやっている会社をリサーチする

３．自分の強み、差別化できることを考える

４．ターゲットを決める

５．商品、サービス、どこで利益を出すかを決める

１．やりたいことでやれることを列挙する

まずは、自分がやりたいと思っていることで、できることを一気に、列挙しましょう。

全部で100個ぐらい出してみましょう。

とりあえず、短期集中で一気に出してみることが重要です。

そして、少し時間をおいて、100個のリストを見直しして、あまりにも現実的でない項目は、削っていきます。

２．それぞれのビジネスをやっている会社をリサーチする

１．で完成したリスト、それぞれのビジネスの項目に対して、そのビジネスを行っている会社をリサーチします。

大手企業から中小企業までできるだけピックアップします。

ピックアップした会社それぞれの事業内容、商品・サービス、顧客、収益の構造（どこで儲けているのか）を把握します。

３．自分の強み、差別化できることを考える

１．のリストに残ったビジネスそれぞれに対して、自分の強み、差別化できることを考えていきます。

２．でリサーチした競合他社のビジネスモデルを参照し、既存の企業では行っていないビジネスモデル、強みを見つけていきます。

ここで、どうしても差別化できないビジネスだと判断した場合は、リストから削除していきます。

４．ターゲットを決める

ここでだいぶ、候補のビジネスが絞れてきたかと思います。

もうすでに候補が1つぐらいしか残っていないこともあります。

残ったビジネス候補について、ターゲットを決めます。

５．商品、サービス、どこで利益を出すかを決める

そして、最後に、商品、サービスを決めます。

さらに、どこで利益を出すか、キャッシュポイントを決めます。

利益の出ないビジネスは、ビジネスではありません。

なんとか、利益ができるようなビジネスモデルを考えます。

これで、ようやく、ビジネスの骨組みができてきました。

次は、それを実行に移すための計画を立てていきます。

効果的な事業継承とは

経営者が高齢となり、後継者に、事業を継承する方法として主に３つ挙げられます。

１．親族、子孫に引き継ぐ

２．優秀な社員に引き継ぐ

３．第三者に売却する（M＆A）

１．親族、子孫に引き継ぐ

一番イメージしやすい継承の方法ではないでしょうか。

特に、会計士・税理士、医師などの「先生」と呼ばれている専門職の場合にこの傾向が強いです。

「先生」業の場合、お客様は「先生」だからこそお願いするという傾向が強いため、全くの他の先生に移り変わりにくいというのがあります。

また、こういった「先生」の息子、娘は、親と同じ職業になる傾向が強く、最終的に、息子、娘が継ぐと形がスムーズだったりするのです。

一方、一般企業の中小企業の場合も、同族会社である場合は、親族、子孫が継ぐことは多いようです。

しかし、息子、娘が必ずしも、会社経営が得意であるとは限りませんので、うまくいかないことも多々目にします。

２．優秀な社員に引き継ぐ

専門職の場合は、このケースは少ないようです。

優秀な職員は、独立してしまい、お客様ごと持っていかれることのほうが多くなります。

優秀な職員を引き留めておくための対策を考えなくてはなりません。

一般企業の場合は、幹部候補生を早い段階から見つけ、教育をしていかなければなりません。

３．第三者に売却する（M＆A）

専門職の場合は、まだ、抵抗感があるようです。

しかし、親族や職員の中で後継者が見つからない場合は、売却を検討することになります。

売却してもらうようにするために、早い段階から収益性の高い、強い事務所に成長させていく必要があります。

一般企業の場合、第二の人生について考えている経営者は、売却について前向きのようです。

また、経営者自身が、病気になったときにはじめて、売却を検討するパターンが多いです。

専門サービスのマーケティング

現在、会計事務所などの専門サービスのマーケティングにも携わっています。

そこで、今回は、通常のプロダクトを売る商売のマーケティングと専門サービスのマーケティングとの違いについてお話ししたいと思います。

まずは、通常のプロダクトを売る場合のマーケティングは、

１．計画、目標設定

２．見込み客集め

３．見込み客アプローチ、フォロー

４．販売、クロージング

５．販売後のフォロー、サポート

というプロセスになります。

一方で、専門サービスにおいては、むやみに見込み客リストを集めることはしません。

だれもがそのサービスのターゲット客になるわけではないのです。

たとえ、ターゲット客だとしても、広告を見たり、サービス内容を確認しただけでは、すぐにそのサービスを受けようとは思わないのです。

重要なのは、サービス提供側の信用なのです。

専門サービスにおけるマーケティングで、もっともやらなくてはならないことは、

ブランド構築と信頼性の構築なのです。

もちろん、サービス提供側の会社、個人を認知してもらわなければなりませんので、人脈作りも必須となります。

ここでの人脈作りは、Face to Faceが基本になります。

SNSを使った薄いつながりでは、なかなか深い信頼性が生まれないものだからです。

さらに、ブランド構築、信頼性の構築のために、オンライン上で、一貫した主張、発言、表現をしていかなければなりません。

しかし、オンライン上だけでは、新規顧客を得ることは難しいかと思います。

オフライン上での顧客開拓が必要ですが、オンラインとオフラインの両方を駆使することによって、相乗効果は表れてくるでしょう。

経営の余裕度を見るには

前回、費用を変動費と固定費に分けるというのを説明しました。

そこから先の話になります。

まず、限界利益というものを計上してみます。

限界利益とは、売上高から変動費を差し引いた利益のことをいいます。

（限界利益）＝（売上高）－（変動費）

変動費は売上に連動していきますから、売上が増えれば、限界利益もそれに比例して増えていくのです。

もし、限界利益がマイナスの場合は、売れば売るほど、マイナスが増えていってしまうのです。

限界利益がマイナスになる場合は、急いで、その商品の取り扱いを中止しなければなりません。

さらに、損益分岐点を計算してみましょう。

損益分岐点とは、売上高＝費用となる地点、売上高と費用が一致するときは商品をいくつ売ったときで、全部の売上はいくらかを示します。

例えば、商品Aがひとつあたりの販売価格が1000円とします。

商品１つあたりの変動費が500円とします。

1か月あたりの固定費が100万円とします。

商品A１つあたりの限界利益は、1000円-500円=500円です。

これが固定費全額カバーできれば、売上=費用となるわけです。

固定費100万÷商品一つあたりの限界利益500円=2000個

つまり、商品Aを2000個売れば、売上=費用と利益トントンとなるのです。

このときの1か月の総売り上げは、販売価格1000円×2000個＝200万です。

このように利益トントンの地点を損益分岐点といい、そのときの売上高を損益分岐点売上といいます。

また、会社の余裕度を見る尺度として「安全余裕率」というのがあります。

現在の売上高が、損益分岐点売上よりどれだけ上回っているかを見るのです。

この安全余裕度が100％を超えていれば、黒字であり、100％未満の時は、赤字と言えます。

（安全余裕度）＝（売上高）÷（損益分岐点売上）

ちなみに、業種により異なってきますが、一般的に、安全余裕度の目標ラインは、120％といわれています。

固定費と変動費とは

損益分岐点分析とは、何個売れば利益トントンなのか、原価が上がった場合、何個売らなければならないのか、など、売上数量、価格、コスト、利益の関係を把握できる分析のひとつです。

売上数量が２倍になったら、利益はいくらになるか、販売価格をどこまで下げたら赤字になるかといったシュミレーションを行うことができるのです。

また、会社は、損益分岐点分析によって得られる情報をもとに、利益計画、経営計画を策定しています。

一方で、会社の利益を見る指標として、損益計算書があります。

損益計算書は、売上高、売上原価、販売費など、それぞれの項目ごとの金額を見るだけなら適した指標と言えます。

しかし、売上高が３割増えたときに、費用がどう変化し、その結果、利益はどうなるかなど、色々シュミレーションをするためには、損益計算書は適せず、代わりに損益分岐点分析を行うのです。

損益分岐点分析をするためには、まず、損益分岐点というのを把握しなければなりません。

損益分岐点とは、何個売れれば、利益トントンなのか、利益がゼロとなる地点のことを言います。

その、損益分岐点を算出するためには、まず、費用を「固定費」と「変動費」に区別しなければなりません。

「固定費」とは、会社の売上高に関係なく一定金額が発生する費用のことを言います。

例えば、家賃や設備の減価償却費、保険料などが該当します。

さらに、毎月一定額の給料の場合の人件費もこちらに含まれます。

一方、「変動費」とは、会社の売上高の増減に比例して発生する費用のことを言います。

例えば、売上原価、販売手数料、荷造費、運送費、そして歩合給の人件費もこちらに含まれます。

ここでのポイントは、よりきちんとした分析を行うために、人件費の例のように、同じ勘定科目であっても、その中身をきちんと把握して、固定費と変動費に分かれるパターンがあるということです。

きちんと分けられるために、データは、ブレイクダウンできるような詳細のもので保有する必要があります。

この辺が大雑把だど、より実態に合った分析が行うことができず、正しい経営判断もできなくなってしまうのです。